2月21-23日，以“構建新發展格局，推進高質量發展”為主題的2024亞布力中國企業家論壇年會在黑龍江亞布力召開。居然之家董事長汪林朋受邀參加【商學課堂】論壇，分享了他對中國實體業品牌發展的思考。
以下為演講全文：
1.居然之家的25年
大家可能聽說過一句廣告詞：裝房子、買家具，我只來居然之家。居然之家是由我1999年接手的小型建材市場逐步發展演變而來的，如今已成為一個知名品牌，我們整整走過了25個年頭。那么，居然之家目前的發展狀況如何呢？近年來，在宏觀經濟下行的背景下，加上電商的崛起，中國幾乎所有的實體商業都遭受了巨大的沖擊。原來中國許多有名的實體商業品牌，現在幾乎都鮮有聲音，但是居然之家卻仍然保持著健康的發展。在家居行業里，我們的店鋪已經遍布全國三分之二以上的地級城市，經營狀況良好，或許是得益于歷史的機遇，正因為我們的競爭對手逐漸衰退，我們才有機會嶄露頭角。居然之家除了在家居板塊成為行業的領軍者外，我們在實體購物中心領域也展現出了強勢的崛起態勢。在2019年疫情暴發之前，我們成功收購了武漢的中商集團，這是一家專注于購物中心和超市業態的企業，盡管在過去的三年疫情期間面臨重重挑戰，但我們依然堅持擴展，新開了4家購物中心。值得一提的是，在中國傳統的購物中心和超市板塊中，以我所了解的范圍內，特別是在武漢地區，武漢中商成為了少數保持盈利的企業之一。去年，我們的武漢中商還實現了2000多萬元的盈利。我們的四家新購物中心，每家規模均達到約18萬平米。我們并未選擇將它們開設在中國經濟最為發達的地區，而是選擇在長春市、內蒙古自治區以及武漢市的武昌區和光谷區分別開設了購物中心。值得驕傲的是，即便在三年的疫情期間，我們的購物中心也取得了非常出色的業績。例如，今年年初我們在武漢新開的購物中心，自開業以來平均每天吸引8萬人的客流量，已經成為武漢購物中心中的佼佼者，對于一個開業尚不足3個月的新購物中心而言，這無疑是一個非常了不起的成就。除了實體商業取得的可觀業績外，我們在數字化轉型方面也取得了顯著成功。去年，我們的數字化平臺收入已經接近實體收入的90%，總額接近千億元。此外，我們還積極響應中國企業“走出去”的大趨勢，拓展海外市場。目前，我們已經在柬埔寨、新加坡和澳門投資了三家實體店，春節期間，我親自前往考察，發現這些地方的市場環境和發展潛力都非常好。回顧居然之家25年的發展歷程，從一個傳統的小型建材市場起步，如今已經成為實體商業領域具有重要影響力的品牌，在實體商業向數字化轉型的過程中，我們發揮了標桿作用，同時，在引領中國企業走向國際化的道路上，我們也充當了開路先鋒的角色。2.品牌從0到1的創建與突圍
首先，做企業的第一要義是要為客戶創造價值。作為零售商，我們的顧客是終端消費者，因此，能否給客戶提供比競爭對手更優質的商品和服務是至關重要的，這是企業存在的第一個基礎。居然之家首創“先行賠付”這一理念。在90年代中國市場剛剛改革開放時，消費者在任何商場或超市購物，如果商品質量不合格或出現售后服務問題，很難找到責任人，因為當時的商業模式是供應商鋪貨，商品屬于供應商而非商場，當消費者遇到退貨問題時，可能會發現商戶或品牌已經消失，而商場則以出租攤位為由推卸責任。為了改變這種狀況，我在1999年接管居然之家后，率先提出了“先行賠付”的理念，并決定由居然之家首開先河，實行先行賠付給消費者，再向商戶追償的措施，盡管當時這個提議遭到了所有人的反對，但我堅信這是正確的做法。
2001年，北京市場上爆發了一起大規模的暖氣片爆裂跑水事件，涉及的品牌叫福樂，共波及了1000多家用戶。當時，北京有13家建材市場銷售福樂暖氣片，其中居然之家涉及的客戶達到200多家。在工商局組織的會議上，其他12家市場都拒絕承擔責任，只有居然之家決定承擔賠付責任，盡管這一決定不被工商局和消費者權益保護處所理解，但我們還是堅持了下來。最終，我們賠付了近300萬元，這在當時是一筆巨款，然而，這一賠付行為也為居然之家帶來了巨大的廣告效應和口碑提升，此后，我們的招商情況得到了極大的改善，租金也上漲了50%。更重要的是，這一事件促使我們進行了深入的改革，我們要求所有商戶交納保證金，并實行統一收銀制度，這些舉措不僅極大優化了我們的商業模式，而且為中國所有市場開創了先河。居然之家的商業模式是收取使用費并抽成流水，而統一收銀制度為我們進行數字化轉型提供了先天優勢，因為只有了解顧客和銷售的商品，才能實現真正的數字化轉型。因此，我認為沒有實施統一收銀制度的購物中心進行數字化轉型都是空談，數字化轉型不僅是場景的數字化，更重要的是客戶和商品的數字化，而實行統一收銀制度是實現這一目標的必要條件。所以，我大膽預測，所有傳統的以收租為主的商業模式在未來的數字化時代都將逐漸衰落，因為他們不清楚自己的顧客群體，也不了解自己的產品和服務，這種情況下，他們如何進行數字化轉型呢？居然之家因為實行統一收銀制度，奠定了我們在數字化轉型方面的行業領先地位，現在很多賣場都來找我們合作，詢問我們能否幫助他們實現統一收銀，因為做不到這一點，其他都無從談起。“先行賠付”這一理念，是站在客戶的角度，為他們負責、創造價值，這是居然之家從一個小的建材市場發展成為一個商業品牌的重要基礎。此后，我們提出的許多服務理念，如無理由退換、綠色環保等，不僅在家具行業得到廣泛認可，更成為商業實踐的普遍規則。現在，無論是購物中心、商場還是家居賣場，如果不對自己的商品負責，那么它們將難以立足，這就是我們居然之家成為一個品牌所必須堅守的原則：為客戶帶來價值。第二，為合作伙伴帶來價值，提高供應鏈效率。在為消費者提供服務時，我們并非孤軍奮戰，特別是在家居行業這樣涉及廣泛供應鏈的產業中，從廠家生產到經銷商，再到中間的物流服務商，各個環節都應該為彼此創造價值，如果無法實現這一點，那么彼此間的關系就會淪為博弈，形成“你多了我就少了”的局面，這樣的品牌注定不會長久。因此，如果大家想要打造持久的品牌，就必須認真思考如何為合作伙伴創造價值。居然之家始終注重與合作伙伴建立規范且簡潔的合作方式，因此，我們的商業伙伴都愿意與我們締結深厚的友誼，并在困難時互相支持。從理論上講，這就是通過提升合作伙伴的效率來為他們創造價值，居然之家正沿著這條道路深入推進，我們不僅僅是一個簡單的家居賣場，更擁有龐大的物流體系，我們的商業模式旨在讓廠家能夠專注于產品研發，而不必分心于送貨、安裝、倉儲等瑣事，經銷商也同樣如此，他們可以放心地將這些瑣事交給我們處理。
居然之家致力于為我們的合作伙伴創造價值，我們和很多品牌合作多年，如顧家、芝華士等，他們都是伴隨著居然之家的成長而發展起來的，我們一定會繼續為我們的合作伙伴創造價值，這是居然之家能夠持續發展的重要基石。第三，給員工帶來價值。如果我們僅僅停留在為客戶提供價值和提高供應鏈效率這兩個層面，我認為還遠遠不夠。這些年，通過深入思考，我們意識到如果一個平臺和品牌不能給員工帶來價值，員工在這個平臺上沒有得到成長并實現他的人生夢想，那么我們的品牌也是無法持續的。因此，我一直在探索如何將我的股份逐步交給員工。我們在實際操作中已經采取了一些措施，過去，我們有很多子公司都采用了員工持股的方式，我作為大股東持股60%、70%，而員工持股30%、40%。但從去年開始，我們決定逐步收回這些子公司的平臺，并退掉員工的股份，這是因為在中國當前的資本市場環境下，員工持股平臺想要上市并通過IPO模式套現是非常困難的，員工把他們的血汗錢投到公司里，如果公司無法上市，對他們來說將是一個巨大的負擔。因此，我們主動對員工股份進行評估后收回，但保留了他們的分紅權，也就是說，雖然員工的股份被收回了，但他們仍然享有原來股份所對應的分紅權益。對于在座的其他創業者或老板來說，這個問題也值得深入思考。在未來的智能化時代，勞資關系將發生巨大的變化，不再是傳統的老板與經理人的關系，居然之家已經在這方面進行了深度實踐，并投入了近億元的資金來回購員工股份，同時保留了員工的分紅權。這一舉措得到了員工的一致歡迎和支持，現在這兩個團隊已經實現了自我驅動和管理，我幾乎不需要再介入他們的日常運營了，這是一個非常大的變化，也是我們在員工制度設計方面取得的重要成果之一。
3.商業文明和商業倫理是品牌永續發展的基石
企業家既是創業者，也是消費者，當前，中國商業領域存在的一些亂象，可能在全世界范圍內都屬罕見，這引發了我們深入的思考：我們中華民族擁有五千年的文字文明，其中主要關注的是人與人之間的倫理關系。然而，在引進市場經濟的短短40年里，我們尚未建立起與市場經濟相適應的商業文明。這導致了許多問題的出現，比如我們今天還在談論的基礎商業誠信問題。誠信本應是商業文明中最基本要素，但現在我們卻需要將其作為成績來宣揚，這反映出我們在市場經濟下商業文明的缺失。這種缺失正是許多亂象產生的根本原因，比如毒食品問題等。此外，互聯網平臺也陷入了低價競爭、低于成本價銷售的泥潭，這不僅違背了市場經濟下最基本的商業規則，也違反了《反壟斷法》的相關規定，然而，現在的某些電商平臺和直播卻公然進行低于成本價銷售和售賣假冒偽劣商品的行為。因此，如果我們想要打造真正的品牌，就必須首先建立起市場經濟下的商業文明和商業倫理，否則，中國的品牌將難以走遠。
